Gesundheit ist ein kostbares und zumeist auch kostspieliges Gut. Ziel der Gesundheitspolitik ist, die Gesundheit der Bürger zu erhalten, zu fördern und im Krankheitsfall wieder herzustellen. Das Gesundheitswesen ist heute, gemessen an der Wertschöpfung und der Beschäftigung, einer der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland – noch vor bedeutenden Industriebranchen wie etwa dem Maschinenbau. Zudem gewinnt das Gut Gesundheit mit steigendem Einkommen einen höheren Stellenwert im Leben eines Menschen. Mit zunehmendem Wohlstand eines Staates und seiner Bevölkerung wächst auch die Bedeutung seines Gesundheitsmarktes. Wachsender medizinischer Fortschritt, steigende Lebenserwartung und die veränderte Altersstruktur der Bevölkerung bei gleichzeitiger Verknappung finanzieller Mittel des Staates bringen vor allem Krankenhäuser in einen ständig wachsenden Kostendruck. Es ist davon auszugehen, dass bei einem Fortbestand der heutigen Finanzierungsweise des Gesundheitssystems den steigenden Kosten künftig immer weniger Beitragszahler gegenüber stehen. Diese vordergründige Erkenntnis der zunehmenden Kosten in der Gesundheitsversorgung und das beklagte Missverhältnis von finanziellem Aufwand und erbrachten medizinischen Leistungen führte zu gesundheitspolitischen Entscheidungen mit Restriktionen in der Bereitstellung finanzieller Ressourcen und damit zum Zwang einer Veränderung der Organisationsstruktur der im deutschen DRG-System agierenden Krankenhäuser.

Der OP-Bereich steht im direkten Focus, da er nicht nur der belastendste Funktionsbereich eines Krankenhauses ist, sondern neben einer relativ hohen Personalbindung etwa ein Drittel des gesamten Krankenhausbudgets verschlingt. Damit ist er nicht nur der kostenintensivste Arbeitsplatz, sondern auch Nadelöhr und geschwindigkeitsbestimmender Schritt in der Versorgung operativer Patienten. Es gilt, mit den vorhandenen Ressourcen eine optimierte medizinische Versorgung zu ermöglichen - der Patient wird zum Kunden, er steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns.

Das OP-Management hat die Aufgabe, den Gedanken der Effizienz durch eine Arbeitsorganisation und Leistungssteuerung im OP-Betrieb umzusetzen, gefragt ist die Verknüpfung von ökonomischem Denken und medizinischer Wertevorstellung.

Deshalb ist dem OP-Management eine besondere Aufmerksamkeit zu widmen – eine Tätigkeit, die nicht im Nebenamt erledigt werden kann, sondern je nach Größe des Hauses eine hauptamtliche Besetzung durch entsprechend qualifiziertes Personal erfordert. So wurde das OP-Management am Klinikum Ingolstadt bereits im März 2005 durch einen hauptamtlichen ärztlichen OP-Manager besetzt, der als Stabsstelle direkt der Geschäftsführung unterstellt war. Im Juli 2009 wurde das „Institut für OP-Management und Ambulantes Operieren“ gegründet, das neben dem OP-Management das Zentrum für Ambulantes Operieren am angegliederten ÄrzteHaus miteinander vereint, um die etwa 18000 Operationen pro Jahr (Stand: Dezember 2009) bestmöglich zu organisieren.

Bedingung einer kontinuierlichen Steuerung ist die zeitnahe Analyse von spezifischen Kennzahlen und eindeutige Darstellung der erbrachten Leistung (OPS und DRG) mit den verursachten Kosten im Bereich OP, um die Wirtschaftlichkeit bewerten zu können. OP-Management bedarf einer laufenden Überprüfung und Weiterentwicklung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

In diesem Sinne darf ein suffizientes OP-Management nicht als „Insellösung“ in einem Krankenhaus verstanden werden, vielmehr ist der besondere Arbeitsplatz OP über eine Vielzahl von Schnittstellen in das Gesamtkonzept des Hauses eingebunden. So wird die zukünftige Entwicklung vom OP-Management hin zu einem hausweiten Prozessmanagement unabdingbar sein. Die Belegung der Betten wird sich zunehmend an der Leistungsfähigkeit des OP-Betriebes orientieren im Sinne eines zentralen Einbestellmanagements – OP-Management beginnt bereits bei der Patienteneinbestellung.

Ebenso wird sich die Anbindung des OP-Managements an die Informationstechnologie des Hauses revolutionieren: kontinuierliche Verfügbarkeit und Auswertbarkeit aller erhobenen Parameter aus einem Datawarehouse müssen selbstverständlich sein, bei Softwarelösungen reicht zukünftig nicht mehr nur eine einfache Datenbank zur Planung und Dokumentation perioperativer Prozesse, vielmehr wird der Focus auf Simulationen und „Was-wäre-wenn“-Szenarien gelegt werden müssen, um eine optimierte Ressourcenauslastung auch unter sich ständig wechselnden Bedingungen gewährleisten zu können.